۱۱ سال آلفابت؛ درس های بازسازی گوگل برای غول های فناوری

یازده سال در دنیای فناوری می‌تواند مثل یک چشم بر هم زدن بگذرد. یا مثل یک دوره تاریخی کامل. در ۱۰ اوت ۲۰۱۵، گوگل کاری کرد که کمتر شرکتی جسارت انجامش را دارد: خودش را از درون بازآرایی کرد، هسته سودآور کسب‌وکارش را از مجموعه‌ای از آزمایش‌های جسورانه جدا ساخت و آلفابت را به دنیا آورد.

این تصمیم در نامه‌ای ساده اما قاطع از سوی لری پیج و سرگئی برین اعلام شد. آن‌ها برای ساختاری نظم و مرز مشخص تعریف کردند که پیش از آن همه چیز را زیر یک سقف نگه می‌داشت: جست‌وجو، تبلیغات، یوتیوب، اندروید، کروم و خدمات ابری در یک سو؛ خودروهای خودران، علوم زیستی و پروژه‌های اتصال‌پذیری آینده‌نگرانه در سوی دیگر. هدف ساده بود، هرچند بلندپروازانه: ایجاد خطوط مالی شفاف‌تر، تمرکز بیشتر مدیران و فراهم کردن فضای رشد برای پروژه‌های بزرگ، بی‌آنکه گاو شیرده شرکت درگیر هر ریسک تازه‌ای شود.

ساندار پیچای که پیش‌تر مدیریت محصولات کلیدی گوگل را بر عهده داشت، مدیرعامل گوگل شد. لری پیج نیز هدایت آلفابت را به دست گرفت. سرمایه‌گذاران از این شفافیت استقبال کردند و سهام شرکت همان روز بیش از شش درصد رشد کرد. این بازتنظیم سازمانی شبیه یک وعده جدی بود: شفافیت و انضباط می‌توانند در کنار نوآوری جسورانه زندگی کنند.

آنچه بعد از آن رخ داد، شبیه یک سبد سرمایه‌گذاری ترکیبی در فناوری بود. برخی شرط‌بندی‌ها جواب دادند. وایمو به یکی از پیشرفته‌ترین شرکت‌های خودروهای خودران در جهان تبدیل شد. گوگل کلاد به جمع بازیگران رده‌بالای رایانش ابری رسید و یک حرکت سازمانی را به ستون راهبردی شرکت تبدیل کرد. برخی طرح‌های دیگر نتوانستند مدل کسب‌وکار پایداری پیدا کنند؛ لون و استیدیا آشکارترین قربانیان بودند. با این حال، شکست آن‌ها خسارت جانبی کمتری به همراه داشت، دقیقا چون ساختار آلفابت آن‌ها را از کسب‌وکار اصلی جدا نگه می‌داشت.

این تفکیک، انگیزه‌ها و شیوه سنجش موفقیت را تغییر داد. شرکت‌های زیرمجموعه می‌توانستند علم بلندمدت و آزمایش‌های محصولی را دنبال کنند، بدون آنکه هر فصل مالی به نقطه فشار تبدیل شود. رهبران هر بخش نیز بر اساس معیارهای متناسب ارزیابی می‌شدند؛ چه رشد درآمد در جست‌وجو و تبلیغات گوگل، چه رسیدن به نقاط عطف فنی در یک بازوی رباتیک یا زیست‌فناوری. به بیان کوتاه، آلفابت یک شرکت هلدینگ ساخت که با انواع مختلف کار، به شکل متفاوت رفتار می‌کرد.

یازده سال بعد، آزمایش آلفابت دیگر فقط یک حاشیه تاریخی نیست. این مدل به طرحی راهنما برای شرکت‌های بزرگ فناوری تبدیل شده است تا بتوانند موتورهای درآمدی پایدار را با شرط‌بندی‌های پرریسک و آینده‌ساز متوازن کنند. تجربه آلفابت نشان می‌دهد می‌توان ریسک را نهادینه کرد، برای آن فضا، بودجه و حکمرانی مشخص ساخت و هم‌زمان از بخش‌هایی محافظت کرد که چراغ‌های کسب‌وکار را روشن نگه می‌دارند.

پس نتیجه چیست؟ ساختار اهمیت دارد. استراتژی اهمیت دارد. اما شاید واقعی‌ترین درس، فرهنگی باشد: به پروژه‌های بلندپروازانه آن‌قدر فضای تنفس بدهید که سریع شکست بخورند و سریع‌تر یاد بگیرند؛ در نهایت، کل شرکت از این مسیر قوی‌تر می‌شود. آیا غول‌های فناوری بیشتری در آستانه پیروی از الگوی آلفابت هستند؟ با دقت نگاه کنید؛ دهه آینده پاسخ را روشن خواهد کرد.