14 دقیقه
در سیزدهمین دورهٔ نمایشگاه استارتاپ‌فیِر 2025 در ویلنیوس، جمعیتِ حاضر روی صندلی‌ها نشستند تا از یک کلاسِ استادانه در کارآفرینی بهره ببرند؛ سخنران اوری لویین، هم‌بنیان‌گذار ویز و موویت، در سخنرانی‌اش با عنوان «ساخت یونیکورن‌ها: مسیر رشد فوق‌العاده» تجربه‌ها، شکست‌ها و درس‌های عملی دربارهٔ تبدیل ایده‌ها به شرکت‌های میلیارددلاری را با صداقت و جزئیات شخصی بیان کرد.
چرا این سخنرانی مهم بود؟
اوری سخنرانی را با یک سؤال ساده آغاز کرد: «چه‌کسی در اینجا ویز را استفاده میکند؟ چه‌کسی کارآفرین است؟» دست‌های بسیاری بالا رفت. او خود را سازندهٔ شرکت‌ها و معلمی معرفی کرد که از‌راهنمایی بنیان‌گذاران دیگر به همان اندازه لذت می‌برد که از ساختن محصول. معرفی کتاب او «عاشق مسئله شو، نه راهحل» به‌عنوان منبعی عملی برای کارآفرینان، زمینهٔ گفت‌وگو را مشخص کرد: راه‌اندازی موفق، ترکیبی از اشتیاق، تصمیم‌گیری سخت و تکرارهای بی‌رحم است.
شروع کارآفرینی: از شور تا تعهد
کارآفرینی با یک درگیری احساسی قوی آغاز می‌شود؛ گاهی عاشقی نسبت به حل یک مشکل و گاهی نفرتی عمیق که شما را به اقدام وادارد. لویین گفت او از ترافیک متنفر بود و همین حسِ نفرت بود که جرقه‌ای برای ساختن ویز شد. این احساس وقتی به تعهد و فداکاری تبدیل شود، به شما توان تحمل نوسانات شدید راه‌اندازی را می‌دهد—مثل یک رولرکوستر با فراز و نشیب‌های پی‌درپی.
او به تمثیل «عاشق شدن با یک ایده» اشاره کرد: ایده‌های مختلف را می‌سنجی تا یکی تبدیل به همان ایدهٔ اصلی شود که دوست داری وقتت را با آن سپری کنی. در این مسیر، واکنش دیگران اغلب تردید یا تمسخر است («این هرگز کار نخواهد کرد»). اما همین مخالفت‌ها است که تداوم و تمرکز شما را می‌سازد—البته به شرطی که در گوشه‌ای ننشینی و از بازخوردهای واقعی غافل نشوی.
شروع از مسئله، نه راهحل
نکتهٔ کلیدی لویین ساده است: یک مشکل بزرگ انتخاب کن که تعداد زیادی از مردم آن را دارند. اگر مسئله فقط برای تو وجود دارد، احتمالاً پروژهٔ شما یک درمان روان‌شناختی بهتر است تا استارتاپ. وقتی بسیاری از مردم یک درد را تجربه می‌کنند، باید با آنها صحبت کنی، برداشت‌شان از مشکل را بفهمی و بعد سراغ طراحی راهحل بروی. شروع از راهحل اغلب منجر به ساختن چیزی می‌شود که هیچکس به آن نیاز ندارد.
مسئله برای تیم و داستان محصول تبدیل به قطب‌نمایی می‌شود که مسیر را نگه می‌دارد و قصه را برای کاربران جذاب میکند. مثلاً در 2007، گفتن اینکه «ما یک سامانهٔ مسیریابی مبتنی بر هوش مصنوعی جمع‌سپاری‌شده می‌سازیم» برای مردم جالب بود اما باعث همذات‌پنداری نمی‌شد. اما عبارت «ما به تو کمک می‌کنیم ترافیک را دور بزنی» فوراً درد کاربران را نشانه می‌گرفت و آنها را درگیر کرد.
پذیرش شکست‌های پیاپی و قانون «Fail Fast»
در مسیر نوآوری، هیچ تضمینی برای موفقیت وجود ندارد. شما یک فرض را می‌آزمایید، شکست می‌خورید، فرض بعدی را تست می‌کنید و همین‌طور ادامه می‌دهید تا چیزی جواب دهد. دو نتیجهٔ ساده از این رویکرد میتوان گرفت: اگر از شکست می‌ترسی، پیشاپیش بازنده‌ای، چون هرگز دست به آزمون نمی‌زنی؛ و اگر تست کنی، قطعاً شکست خواهی خورد—پس شکست را سریع کن تا زمان برای آزمونهای بعدی داشته باشی. شکست سریع یعنی کاهش زمان میان تکرارها و افزایش تعداد تلاش‌ها؛ در نهایت این احتمال موفقیت را بالا می‌برد.
بیابان بدون کشش: سخت‌ترین مرحله
بخش طولانی مسیر، دوره‌ای است که تیم همه‌چیز را امتحان میکند و هیچ‌چیز کار نمی‌کند؛ لویین آن را «بیابان بدون کشش» خواند. خروج از این مرحله زمانی رخ می‌دهد که به «پیدا شدن تناسب محصول-بازار» یا product-market fit می‌رسی—وقتی محصول واقعاً برای مشتریان ارزشآفرین باشد و نگهداشت (retention) بالا باشد. لویین مثال زد: ویز چهار سال طول کشید، مایکروسافت پنج سال و نتفلیکس ده سال تا به نقطه‌ای رسیدند که نام‌شان در میان عموم شنیده شد. معیاری که بیش از همه اهمیت دارد، نگهداشت کاربر است؛ اگر کاربران برنگردند، یعنی ارزش کافی خلق نکرده‌ای.
نقشه‌سازی جمعی: چگونه ویز از هیچ نقشه‌ای ساخت
یکی از جادوی‌های ویز فقط گزارش ترافیک یا اعلام دوربین‌ها نبود؛ ویز خودِ نقشه را از جمعیت ساخت. در آغاز نقشهٔ تل‌آویو تقریباً خالی بود. اپلیکیشن دادههای GPS اولین رانندهها را جمع کرد و با پوششِ بیشتر، ردپاها نشان می‌دادند که جاده‌ها کجا هستند. حلقه‌های متراکم شبیه میدان یا دوربرگردان را نمایان می‌کردند؛ اختلاف تراکم مسیرها بزرگراه‌ها را از کوچه‌ها تمیز می‌داد؛ اگر کسی در یک تقاطع به سمت چپ نمی‌رفت، احتمالا گردش چپ مجاز نبود؛ اگر صد نفر در یک جهت و هیچکس در جهت دیگر می‌رفتند، آن‌جا یک خیابان یکطرفه بود.
این ایدهٔ مبتنی بر ردپاها و آستانه‌گذاریِ تراکم در شهرهای متفاوت نیاز به تنظیم داشت—آنچه در تل‌آویو صدق می‌کرد، در ناپل یا سان‌پائولو باید با آستانه‌های متفاوتی تحلیل می‌شد. اما اصل فنی ساده است: اگر بتوانی یک فرایند را توصیف کنی، می‌توانی آن را کدنویسی کنی. ویز نرم‌افزاری نوشت که ردپاها را به یک گراف جادهای تبدیل کند؛ سپس ابزارهای ویرایش برای نام‌گذاری خیابانها، شماره‌خانه‌ها و نقاط مورد علاقه اضافه شد تا کیفیتِ نقشه افزایش یابد.
وقتی پایه شکل گرفت، بخش‌های کندترِ ترافیک به‌عنوان نقاط گِره (جَم) شناخته شدند و با تعداد زیاد راننده روی جاده، ویز شروع به مسیریابی اطراف تراکم‌ها کرد. گزارش‌های کاربران دربارهٔ حوادث، دوربین‌ها و سرعت‌گیرها ارزش روزانه‌ای ایجاد می‌کرد—کاربران می‌دانستند مسیر همیشگی‌شان چیست اما از اتفاقات لحظه‌ای بی‌خبر بودند.
زمان‌بندی، عرضه و تکرارهای خستگی‌ناپذیر
نمونهٔ اولیهٔ ویز روی PDA در 2007 اجرا شد و نسخه‌ای که دادههای لحظه‌ای را پردازش می‌کرد، اواخر 2008 روی گوشی‌های نوکیا آمد. عرضهٔ اولیه در اسرائیل اوایل 2009 بود؛ عرضهٔ جهانی در انتهای 2009 و ابتدای 2010. در بسیاری از بازارهای بزرگ نتیجه رضایت‌بخش نبود و ویز فقط در چند کشور مثل جمهوری چک، اسلواکی، حوزهٔ بالتیک و اکوادور خوب عمل می‌کرد.
تیم با رانندگان صحبت می‌کرد، نقاط ضعف را جمعآوری و نسخهٔ بعدی را می‌ساخت. بعضی به‌صورت گام‌های کوچکی پیش می‌رفتند، برخی بازگشت می‌کردند و بعضی دیگر جهش‌های بزرگ بودند—اما تشخیص اینکه کدام تکرار مفید است قبل از اجرا ممکن نبود. بعد از بیش از یک سال تکرار، اواخر 2010 و اوایل 2011 ویز در چند منطقه خوب شد و رشد آن سپس مانند آتش گسترده شد: ابتدا لس‌آنجلس، سان‌فرانسیسکو، واشنگتن و سپس شهرهای دیگر در آمریکا و اروپا. تا 2012 ویز سریع‌تر از کل صنعت ناوبری رشد می‌کرد و در 2013 گوگل پیشنهادی داد؛ ویز پذیرفت و لویین روز بعد شرکت را ترک کرد.
تصمیمات کلیدی و هنر انتخاب
آیا فروش به گوگل تصمیم درستی بود؟ لویین گفت در زندگی معمولاً دو حالت است: تصمیم درست یا عدم تصمیم. هر انتخابی مسیر متفاوتی باز میکند و شما نمی‌توانید ادعا کنید مسیر دیگر چه می‌شد. اگر از نتیجهٔ تصمیمی راضی نیستی، تصمیم جدید بگیر. اما نکته این است که رهبران موفق ویژگی مشترکی دارند: گرفتن تصمیمات سخت با قاطعیت. دادن زمان بیش از حد به تردیدها، انرژی تیم را تحلیل می‌برد و سرعت رشد را کم میکند.
چیدن ستاره‌ها: چه چیزهایی برای یونیکورن شدن لازم است؟
برای ساختن یونیکورن، چند عنصر باید هم‌راستا شوند: تناسب محصول-بازار در یک بازار معنی‌دار، مدل کسبوکار با درک درست از ارزش طول عمر مشتری (LTV)، و رشد واقعی. بعضی شرکت‌ها عامل «جذابیتِ فرهنگی» یا coolness دارند، اما در ابتدا این ستاره‌ها پراکنده‌اند و شما باید آنها را یکی‌یکی در جای درست قرار دهی—اول از همه محصول-بازار.
هفت سال اول اغلب به این شکل است: پیدا کردن product-market fit و سپس گسترش. اگر از کشوری کوچک شروع کنی، اجبار به جهانی شدن زودتر رخ می‌دهد چون بازار داخلی بزرگ نیست؛ کشورهای کوچکی مثل لیتوانی، استونی، لتونی، سوئد، اسرائیل و هلند از همین منظر مزیت دارند: از روز اول باید جهانی فکر کنند.
بیشترین ارزش پس از ده سال شکل میگیرد
نگاهی به جدول زمانی شرکت‌های بزرگ نشان می‌دهد اکثر ارزش آنها پس از ده سال ابتدایی ساخته شده است. آمازون و گوگل حدود سی ساله‌اند، تسلا و فیسبوک در حدود بیست سال. در دههٔ اول معمولاً روی پیدا کردن تناسب محصول-بازار، مدل کسبوکار و رشد کار می‌شود؛ رشد نمایی و خلق ارزش عظیم معمولاً پس از آن اتفاق می‌افتد.
درس‌هایی که تغییر نکرده‌اند
لویین اسلاید جمع‌بندی‌اش را از 2012 بدون تغییر نشان داد. نکات مهم عبارت بودند از:
- مشتریانِ شما کیستند و چگونه مشکل را درک می‌کنند؟ هر زمان از فکرکردن دربارهٔ کاربران دست بردارید، محصولی می‌سازید که کسی نمیخواهد.
- شکست را بپذیرید؛ بنابراین شکست سریع را تمرین کنید.
- کمال‌گرایی دشمن «کافی خوب است». لازم نیست کامل باشی؛ باید سریع عرضه کنی، گوش دهی و تکرار کنی تا خوب شود.
- تمرکز یعنی انتخاب نکردن چیزها؛ ویز بر رانندگان و رفت‌وآمدهای روزمره تمرکز کرد، نه کامیون‌ها یا پیاده‌ها.
- در تیم‌ها، نیمهٔ بیشتری از بنیان‌گذاران شکست‌خورده می‌گویند مشکل از تیم بوده است—اغلب به خاطر افراد نامناسب یا اختلافات شخصیتی. اگر مشکل را در ماه اول تشخیص دادی و اقدامی نکردی، مشکل واقعی این است که مدیرعامل تصمیم سخت نگرفته است.
استخدام و اخراج: اول سخت، بعد آسان
لویین فصلی از کتابش راجع به «اخراج و استخدام» دارد و تاکید کرد که عنوان را به‌صورت «اخراج و استخدام» نوشته چون اخراج تصمیم سخت است و استخدام بعد از آن آسان‌تر. وقتی فردی را می‌گیری، سی روز بعد تاریخ بگذار و از خودت بپرس: «اگر الان می‌دانستم چه می‌دانم، آیا همچنان این فرد را استخدام می‌کردم؟» اگر پاسخ مثبت است، به او بگو که از توقعات فراتر رفته و شاید پاداش یا سهام بیشتری بده. اگر پاسخ منفی است، سریع جدا شوید؛ این هم برای شرکت و هم برای شخص احترام بیشتری دارد چون مسیر فرد و تیم روشن می‌شود.
درک الگوهای استفاده: داستانی با استیو وزنیاک
لویین از دیدارش با استیو وزنیاک گفت؛ در شام یکی از کنفرانس‌ها، او از دکمهٔ صدا برای گرفتن عکس سِلِفی استفاده کرد و وزنیاک گفت «بالاخره کسی از تلفن همان‌طوری استفاده میکند که من در ذهن داشتم.» این داستان به این نکته اشاره دارد که تیم‌های محصول باید بدانند کاربران چطور واقعاً محصول را به‌کار می‌برند—هر کدام از ما نمونه‌ای یک‌نفره هستیم و اگر رفتارهای واقعی کاربران را نشناسید، محصول نادرست می‌سازید.
لویین در سالن نظرخواهی کرد: «آیا برای پیچیدن پیچ‌ها به صفحه نگاه می‌کنید یا به صوت؟» تعداد بیشتری دست به دیدن صفحه بالا رفت؛ اما هیچ پاسخ واحدی درست نیست، نکته این است که تیم باید الگوهای استفاده را بفهمد و بر اساس آن طراحی کند.
سادگی، عنصر مشترک موفق‌ها
چه چیزی گوگل سرچ، آیفون، ویز، آمازون و چت‌جی‌پی‌تی را موفق کرده؟ فناوری در بعضی موارد مهم است اما عامل مشترک ساده‌سازی است. پیش از آیفون، تلفن‌ها با دفترچهٔ راهنمای قطور عرضه می‌شدند؛ اولین آیفون همراه دستگاه عرضه شد—سادگیِ تجربهٔ کاربری. لویین به نقل از داوینچی یادآور شد که سادگی نهایت پیچیدگی است و شرکت‌های موفق در ساده‌کردن محصول و تجربهٔ کاربر مهارت فوق‌العاده‌ای دارند.
داستان‌های کوتاه و ملموس
لویین از بازخوردهای کاربران روایت‌هایی گفت: یکی از افراد از او تشکر کرد چون ویز آنها را از جریمهٔ سرعت دور نگه‌داشته بود؛ دیگری گفت ویز به بهبود رابطهٔ زناشویی‌شان کمک کرده چون دعواهای رانندگی از بین رفته بود. قصه‌ای هم دربارهٔ پسرش تعریف کرد؛ پسر تازه‌گواهی‌گرفته وقتی تلفنش خراب بود نخواست به فرودگاه برود چون جهت برگشت را بلد نبود—اینجا لویین به نکته‌ای ظریف اشاره کرد: ما گاهی جهت‌گیری را از دست می‌دهیم اما منطق را نه.
نکات برجستهٔ پرسش و پاسخ
سوال: بزرگ‌ترین درسی که از ویز آموختی چیست و چه چیزی را متفاوت انجام می‌دادی؟ پاسخ: سریع‌تر حرکت کن. انسان گرایش دارد در فاز راحتِ تکرار ویژگی‌ها بماند؛ بهتر است زودتر حرکت کنی و بازار را تست کنی.
سوال: چگونه از عاشق‌شدن با ویژگی‌ها جلوگیری می‌کنی؟ جواب این است که به یاد داشته باشی کم یعنی بهتر. تیم ویز لیستی سی‌تایی از آرزوها را به ده موردِ مهمتر کاهش داد و بعد از نه سال تنها یکی از آن ده به‌طور کامل پیاده شد؛ اغلب کاربران فقط یک تا سه ویژگی را واقعاً استفاده می‌کنند.
سوال: چه مدل درآمدزایی‌ای در ویز موفق نبود؟ در آغاز فکر می‌کردند می‌توانند نقشه و ترافیک را ارزان‌تر از رقبا بفروشند چون هزینهٔ تولید پایین بود؛ اما چرخه‌های فروش طولانی بودند و در نهایت به تبلیغات مهاجرت کردند. یافتن مدل کسبوکار هم خودش یک رولرکوستر از شکست‌هاست.
سوال: چه پیامی به فرزندانت می‌دهی؟ سعی کن آنها را تشویق کنی تا چیزهای زیادی را تجربه کنند، شکست را یاد بگیرند و از منطقهٔ امن بیرون بیایند؛ یادگیریِ پذیرفتن شکست یکی از بزرگ‌ترین هدایا برای آنهاست.
نکات اجرایی برای بنیان‌گذاران امروز
اگر در اتاقی هستی و به دنبال تبدیل ایده به کسبوکار هستی، این پیشنهادها را به کار بگیر:
- مشکل بزرگ و ملموس پیدا کن و آن را به زبان کاربر بیان کن.
- با کاربر حرف بزن؛ مصاحبه‌های عمیق، مشاهدهٔ میدانی و تست‌های سریع را اولویت بده.
- نسخهٔ حداقلی (MVP) را سریع عرضه کن و از دادههای واقعی برای تصمیم‌گیری استفاده کن.
- متریک‌های کلیدی مثل نگهداشت (retention)، ارزش طول عمر مشتری (LTV)، نرخ ترک (churn) و نسبت فعال به ثبت‌نام (DAU/MAU) را دنبال کن.
- تمرکز کن؛ بخش‌هایی را که خارج از حوزهٔ شما هستند حذف کن تا بهترین شوی در چیزی که انتخاب کرده‌ای.
- تصمیم‌گیری‌های سخت را به تعویق نینداز؛ تیم‌ها و فرهنگ شرکت از سرعت تصمیم‌گیری تاثیر می‌پذیرند.
در پایان، لویین یادآور شد که جهان با سرعت تغییر میکند—تصور کن به 2007 برگردی و بدون آیفون، ویز، واتس‌اپ یا نتفلیکس باشی؛ بسیاری از رهبران آینده هنوز شناخته‌شده نیستند، و شاید یکی از آنها همین حالا در بین شنوندگان باشد. مسیر یونیکورن شدن طولانی است اما با پیدا کردن یک مشکل بزرگ، صحبت با کاربران، عرضهٔ سریع، تکرار مستمر، تمرکز و تصمیم‌گیری سخت میتوان از بیابانِ عدم کشش عبور کرد و آمادهٔ مقیاس‌شدن شد.
منبع: smarti
ارسال نظر